TKV phát triển nhanh chóng về quy mô doanh nghiệp trên cơ sở định hướng chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành trên nền công nghiệp than

Trong những năm đầu của giai đoạn này, ngoài những đơn vị sản xuất than chính quy của ngành Than thì trong cơ cấu tổ chức Tổng công ty có một số đơn vị thành viên sản xuất than ở quy mô nhỏ, phân tán, công nghệ lạc hậu. Những đơn vị này đã sử dụng lực lượng lao động có chất lượng thấp thông qua các hình thức ký hợp đồng lao động thời vụ hoặc thuê mướn qua tổ chức trung gian. Vì vậy, trong quá trình sản xuất hay để xảy ra các vụ tai nạn lao động, có hiện tượng tiêu cực trong công tác trả lương, quyền lợi của người lao động không được bảo đảm.

Trước thực trạng đó, TVN đã quyết liệt thực hiện việc sắp xếp, hoàn thiện cơ cấu tổ chức sản xuất, đồng thời tăng cường kiểm tra, giám sát và thực hiện các giải pháp điều hành để đưa công tác quản lý nhân lực vào nền nếp.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng tinh gọn, hiệu quả

Tại thời điểm thành lập TVN, cơ cấu tổ chức của TVN được thiết lập trên cơ sở “sắp xếp lại các đơn vị sản xuất, lưu thông, sự nghiệp của ngành Than thuộc Bộ Năng lượng và các đơn vị sản xuất, lưu thông than của địa phương và của Quân đội sau khi được sắp xếp lại tổ chức theo Quyết định số 381-TTg ngày 27/7/1994 của Thủ tướng Chính phủ”, gồm 24 đơn vị thành viên hạch toán độc lập và đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty.

10 năm đầu tiên (1995 - 2004), là giai đoạn bản lề hình thành nên cơ cấu tổ chức vững mạnh của TKV. Nhờ có quyết sách táo bạo tách các đơn vị sản xuất than trực tiếp có quy mô lớn ra khỏi các công ty than theo khu vực để trở thành đơn vị thành viên của Tổng công ty đã góp phần giải phóng năng lực sản xuất của các mỏ. Quyết sách này cũng nâng cao hiệu lực, hiệu quả điều hành của Tổng công ty đối với các đơn vị thành viên, góp phần quan trọng tạo ra và duy trì kỷ cương trong điều hành của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản (TKV) cho đến ngày nay.

10 năm tiếp theo (2004-2014), là giai đoạn phát triển nhanh chóng về quy mô doanh nghiệp của TKV trên cơ sở định hướng chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành trên nền công nghiệp than. Ngoài công nghiệp điện lực, công nghiệp hóa chất mỏ, lĩnh vực cơ khí mỏ đã song hành cùng với công nghiệp than từ giai đoạn trước; đến giai đoạn này, TKV có thêm một lĩnh vực kinh doanh mới đó là công nghiệp khoáng sản - luyện kim. Đồng thời, TKV đầu tư vào các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản, vật liệu xây dựng, kết cấu hạ tầng, đóng tàu, vận tải biển.

Tuy nhiên, để phù hợp với tình hình thực tế, sau một thời gian vận hành theo mô hình kinh doanh đa ngành, TKV đã từng bước thực hiện việc thoái vốn đầu tư ngoài ngành để tập trung cho các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi; chuyển các đơn vị sản xuất than hầm lò từ mô hình công ty TNHH một thành viên, hạch toán độc lập về thành chi nhánh của Công ty mẹ.

TKV đã quyết liệt thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động

Đây cũng là giai đoạn TKV đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên, với tổng số 16 doanh nghiệp cấp 2 (công ty con) và 10 doanh nghiệp cấp 3 (công ty “cháu”) được cổ phần hóa. Đến cuối giai đoạn 2004 - 2014, TKV có 86 đơn vị thành viên, bao gồm: 30 chi nhánh, văn phòng đại diện thuộc công ty mẹ, 51 công ty con (cổ phần, TNHH một thành viên), 5 đơn vị sự nghiệp.

Giai đoạn từ 2014 đến nay, TKV đẩy mạnh tái cơ cấu, tinh gọn tổ chức để tập trung vào các ngành nghề kinh doanh chính, hạn chế rủi ro của một số lĩnh vực kinh doanh mới mà TKV chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như bộ máy nhân sự phù hợp để triển khai, như: tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, hạ tầng - bất động sản, đóng tàu, vận tải, đầu tư ra nước ngoài.

Đồng thời, đối với các lĩnh vực kinh doanh chính, TKV đã quyết liệt cơ cấu lại tổ chức nội bộ nhằm xóa bỏ tối đa các tầng, nấc quản lý trung gian để nâng cao hiệu quả điều hành, giảm chi phí, tăng năng suất lao động. Về cơ bản, tất cả các đơn vị sản xuất than đều đã chuyển về hoạt động theo mô hình 1 cấp, không còn các xí nghiệp trực thuộc. Mô hình tổ chức các phòng ban trong toàn Tập đoàn cũng được tiêu chuẩn hóa.

Trong 10 năm từ 2014 - 2024, TKV đã giảm 21 đầu mối doanh nghiệp thuộc Tập đoàn. Tính đến thời điểm 1/1/2024, TKV chỉ còn 65 công ty con, đơn vị trực thuộc Tập đoàn.

TKV thực hiện mục tiêu “Lao động giảm, thu nhập tăng”, “Doanh nghiệp ít người, trả lương cao"

Công tác quản lý lao động, tiền lương đi vào nền nếp

Giai đoạn 1994 - 2004: Lực lượng lao động của TVN giai đoạn này tuy có số lượng đông nhưng mất cân đối về cơ cấu do tỷ lệ lao động gián tiếp, phụ trợ, phục vụ cao hơn lực lượng laođộng trực tiếp, TVN đã quyết liệt thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động bằng cách đổi mới cơ cấu và chất lượng lao động thông qua việc sắp xếp những lao động dôi dư, lao động yếu sức khỏe. Trong vòng 10 năm, Tổng công ty đã triển khai sắp xếp, đổi mới cơ cấu lao động đối với 9.253 người.

Cũng trong giai đoạn này, TVN đã xây dựng và ban hành các cơ chế chính sách tiền lương trên cơ sở quy định hiện hành của Nhà nước để phục vụ công tác quản lý điều hành. Quỹ tiền lương được TVN giao khoán và quyết toán cho các đơn vị thành viên theo yếu tố chi phí thực hiện trong kỳ. Từ năm 2001, Tổng công ty bắt đầu áp dụng cơ chế trả lương mới: Thực hiện chế độ giãn cách tiền lương giữa các ngành nghề, chức danh; tăng hệ số giãn cách tiền lương cho công nhân chính, lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.

Về định mức lao động, lần đầu tiên vào năm 1999, TVN đã chủ trì xây dựng và ban hành tạm thời hệ thống định mức lao động cho các ngành nghề sản xuất chính, chủ đạo để làm cơ sở giao khoán và trả lương cho người lao động. Đến năm 2002, hoàn thiện và ban hành chính thức tại Quyết định số 1108/QĐ-HĐQT, sau đó đến năm 2004 được sửa đổi, bổ sung tại Quyết định số 2034/QĐ-HĐQT.

Giai đoạn 2004 - 2014, TKV đẩy mạnh sắp xếp, đổi mới cơ cấu lao động thông qua Quỹ đổi mới cơ cấu lao động. Đã triển khai sắp xếp, đổi mới cơ cấu lao động đối với 16.346 người.

Cũng trong thời kỳ này, TKV đã nghiên cứu thực hiện nhiều giải pháp để từng bước nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và chi phí tiền lương. Thực hiện giao khoán giá thành công đoạn tổng hợp, trong đó bao gồm chi phí tiền lương. Cơ chế này đã tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp trong việc điều hành, tiết kiệm chi phí để tăng lương. Tiến hành phân loại lao động theo khâu/bộ phận (gồm lao động quản lý, lao động công nghệ, lao động phụ trợ - phục vụ) và kiểm soát để từng bước đưa cơ cấu lao động về tỷ lệ hợp lý (tăng lao động công nghệ, giảm lao động quản lý). Đồng thời giao và kiểm soát tỷ trọng tiền lương theo khâu/bộ phận để tăng tiền lương cho lao động công nghệ.

TKV từng bước thực hiện trả lương theo chức danh và theo hiệu quả công việc. Không hình thành quỹ thưởng trong lương, chuyển thành tiền lương khuyến khích và chỉ khuyến khích cho cá nhân có thành tích, hiệu quả trong công tác. Tổ chức rà soát, xây dựng bổ sung một số định mức lao động và năng suất thiết bị chủ yếu khối sản xuất than, kho vận, sàng tuyển do phát sinh công nghệ, thiết bị mới nhằm bảo đảm đầy đủ cơ sở pháp lý cho công tác giao khoán và trả lương.

Giai đoạn 2014-2024 là giai đoạn TKV tái cơ cấu mạnh mẽ lực lượng lao động cả về lượng và chất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tối đa hóa hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Để có cơ sở chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện việc tiết giảm lao động, TKV đã ban hành Chỉ thị liên tịch số 51/CTLT/TGĐ-CĐTKV và Chỉ thị liên tịch số 102/CTLT/TGĐ-CĐTKV giữa Tổng Giám đốc và Công đoàn TKV về việc tăng cường quản lý công tác tuyển dụng, sử dụng và tái cơ cấu lực lượng lao động, giao chỉ tiêu tiết giảm lao động cho từng đơn vị, kiểm soát chặt công tác tuyển dụng lao động.

Đồng thời TKV chỉ đạo thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp có hiệu quả như: Đẩy mạnh đầu tư áp dụng công nghệ cơ giới hóa, tự động hóa, tin học hóa để cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, tăng năng suất lao động, bảo đảm công tác an toàn, tiết kiệm tài nguyên và góp phần bảo vệ môi trường. Triển khai xã hội hóa một số khâu phục vụ người lao động như nấu ăn, bảo vệ cơ quan, lái xe văn phòng, tạp vụ vệ sinh. Xây dựng và ban hành mô hình tổ chức mẫu, định biên lao động theo vị trí việc làm, chuẩn hoá mô hình tổ chức sản xuất tại các đơn vị. Trên cơ sở đó sắp xếp lại lao động gián tiếp, tinh gọn bộ máy các phòng ban, phân xưởng.

Tuyên dương công nhân đạt mức thu nhập cao tại Công ty Than Thống Nhất quý III năm 2022

Với việc triển khai các giải pháp đồng bộ nêu trên, lao động toàn Tập đoàn giảm mạnh từ 121,99 nghìn người năm 2014 xuống còn 94,67 nghìn người vào đầu năm 2024.

Đối với công tác quản lý tiền lương, trong giai đoạn này TKV tập trung hoàn thiện các cơ chế trả lương nội bộ nhằm tạo động lực cho người lao động tăng năng suất lao động, đồng thời thu hút và giữ chân người lao động gắn bó với doanh nghiệp trong bối cảnh TKV bị cạnh tranh gay gắt về nguồn cung lao động.

TKV bắt đầu thực hiện trả lương theo 3P, trong đó: P1 - Đã thực hiện trả lương theo vị trí việc làm, theo chức danh công việc. P3: Đã chỉ đạo áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) đối với lao động quản lý, làm thước đo đánh giá hiệu quả công việc của từng người để làm căn cứ trả lương. Riêng đối với P2, TKV đang triển khai xây dựng khung năng lực của từng vị trí làm việc để bổ sung căn cứ trả lương theo năng lực. Tập đoàn cũng đã ban hành các cơ chế trả lương theo giờ, trả lương lũy tiến theo sản phẩm tăng thêm, trả lương chuyên gia, trả lương theo trình độ đào tạo đối với thợ lò để khuyến khích.

Nhờ đẩy mạnh áp dụng cơ giới hóa, tự động hóa, tin học hóa trong sản xuất kinh doanh để giảm hao phí lao động sống, tăng năng suất lao động và áp dụng các giải pháp tổng thể về quản lý tiền lương như đã nêu ở trên, đã thúc đẩy năng suất lao động tăng cao. Năm 2023, năng suất lao động trực tiếp khai thác than lò chợ bình quân đã đạt 7,52 tấn/ công, tăng 60% so với năm 2014 là 4,73 tấn/công, tốc độ tăng trưởng bình quân 5,3%/năm; Năng suất lao động tổng hợp toàn Tập đoàn và năng suất lao động tổng hợp sản xuất than đều tăng trên 100% (gấp 2 lần) so với năm 2014, tốc độ tăng trưởng bình quân trên 9%/năm.

Đồng thời, tiền lương của người lao động cũng tăng với tốc độ nhanh hơn các giai đoạn trước. Đến năm 2023, tiền lương bình quân toàn Tập đoàn đã đạt 17,7 triệu đồng/người/tháng, trong đó tiền lương bình quân thợ mỏ hầm lò là lực lượng lao động của lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã đạt 25,1 triệu đồng/người/tháng, tương đương 1.000 USD (nếu tính cả các khoản có tính chất lương chi cho người lao động thì thu nhập thợ lò đạt trên 30 triệu đồng/người/tháng). Đặc biệt, năm 2023 có trên 9.000 thợ lò đạt thu nhập trên 300 triệu đồng/năm, chiếm 38% tổng số thợ lò. Có nhiều thợ lò đã đạt được mức lương trên 500 - 600 triệu đồng/năm.